影响中国企业理念的"流程再造"

20世界80年代起，美国公司开始走改组和精简之路，但流程合理化和自动化等手段始终未能帮助他们获得大的改进。
1990年7月，迈克尔·哈默发表文章提出“流程再造”这个概念，指出企业着想大幅度提高业绩，应当进行“再造”：抛弃旧的业务流程，利用现代信息技术的力量，从根本上重新进行设计。

流程再造要求从跨职能的视角审视企业的基本流程，并要遵守诸多原则。例如，要围绕结果，而不是围绕任务安排流程；让利用流程结果的人来执行流程；信息处理要考虑在流程中的连续性；将分散各出的资源视为集中的资源；将完成工作的idf昂设定为决策点，并在流程中形成控制·····

流程再造还必须具备一个条件：**层真正富有远见。只有得到**层的坚定支持，人们才会认真对待流程再造，因此**层必须表现出投入和坚持-较好还带一点狂热。

此文发表只有，**企业界掀起了一股旷日持久的“再造”浪潮。先通过流程再造（BPR）对流程进行优化，然后用ERP（企业资源规划）系统加以固化—许多人梦想借此一劳永逸地解决流程不合理以及效率低下的问题。然而，严酷的事实告诉我们，这只有人们一厢情愿的想法，许多企业经过流程再造之后，不但没有迎来业绩的增长，反而陷入了很乱。

对此，哈默认为问题不在于流程再造本身，而在于企业推行再造的方式，他于是与多家良好企业合作，用五年时间开发出“流程和企业成熟度模型”。哈默指出，任何一个高绩效流程都必须具备五大“流程能动因素”，即设计，执行者、负责人、基础设施和指标。同事，企业还必须具备或培养四个方面的“企业能力”，即**力、文化、专业技能和公司治理。

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，企业可以用它评估业务流程的成熟度以及组织对变革的接受度，从而改善流程再造的效果。米其林、利乐、壳牌、高乐氏等多家公司，已成功应用了这个框架。

在2001年9月，哈默还指出，流程再造不能只局限于企业内部，而是要跨越公司边界，那样才能实现从高效到**高效的飞跃。